近兩年，一向低調的蘇寧創始人張近東成了媒體追逐的焦點。自去年提出智慧零售以來，他又通過智慧零售大開發戰略為整個零售業貢獻了“蘇寧速度”。
截至目前，張近東帶領蘇寧人在2018年已累計新開店達到4000多家，其中最多一天實現新開門店300余家。在剛過去的818大促期間，各類新開門店達899家，平均每40分鐘就有1家新店落成，張近東不斷刷新著由蘇寧自己保持的記錄。
得益于蘇寧的高速發展，張近東本人的身價也水漲船高。10月10日，《2018胡潤百富榜》新鮮出爐，蘇寧控股集團董事長張近東以950億元財富位列第十三位，較2017年增長20億。
雖說在確定的方針、充足的資金支持下，開店擴張可視為大規模的“3D打印”，但張近東創造的“蘇寧速度”在業內都是極為罕見的。在擁有25萬員工、多產業板塊并存的龐大體系里，他是如何實現“蘇寧速度”的？
治大企如踢小球
答案并不神秘，張近東通過組織管理推動了內部諸多小團隊的協同合作。
組織管理是管理學范疇的概念，聽起來多少有些抽象，如果對照張近東喜歡的運動來看，他崇尚的組織管理方式不是“獨自垂釣”，而是合作至上的“足球玩法”。
多年前，球迷張近東曾對媒體說：“我喜歡德國隊，而不是巴西隊。”
眾所周知，德國戰車最顯著的特點就是以團隊取勝，即便吸納了德甲的多位優秀球員，跟桑巴軍團的明星陣容一比，沒幾個德國人敢自稱球星大腕兒。相比打配合的德國隊，在世界杯大舞臺上，個人色彩濃重的巴西隊往往只押寶到幾個超級球星身上。
“獨木難成林，只有我們團結一心，才能無堅不摧”，張近東率領的蘇寧這支“足球隊”里沒有明星“球員”，準確地來說，所有的角色都同等重要，差異只是分工有別而已。
“大前鋒”是核心業務零售，物流和金融分居“兩翼”，還有科技、置業等多位“球員”。缺了哪一位，都明顯有損競爭力。人員齊發的情況下，“隊友”間還要確保每一次搶斷、傳球、射門都足夠精確及時，簡而言之，團隊配合、能力匹配、各盡其職才稱得上是一支真正的優秀球隊。
真正成就“蘇寧速度”的是合作。截至今年9月，張近東布局在縣鎮市場的零售云店已有1000多家，因零售云店采用的是加盟而非直營模式，任何一家零售云店從無到有，都有蘇寧人參與談判、籌建、裝潢、培訓等多個環節，甚至門店正式開業后，還有蘇寧人專門駐店完成50天的帶教。
智慧零售大開發的時代，幾乎每一家互聯網化門店的誕生，都關系到蘇寧內部多個業務板塊的協同。
大體系協同，小團隊作戰
上世紀70年代，經濟學家EF 舒馬赫(EF Schumacher)的著作《小就是美》(Small is Beautiful)問世。他在該書中寫道：理想的大型機構應“由許多半自治單位組成，(每個單位)都擁有大量的自由，以便為發揮創造力和開拓精神創造最好條件”。
不確定張近東管理下的小團隊是否擁有“大量的自由”，但這些小團隊在蘇寧這支大球隊的一場又一場團隊戰里，確實發揮了值得經得起檢驗的創造力和執行力。
張近東當然能看到新店落地之神速，這是科學組織管理的結果。作為管理者，重視結果的同時他也在意過程。
就像觀看足球比賽一樣，偽球迷只關注是哪位球員射門得分，而張近東這樣的球迷為進球歡呼時，還會記得球權是誰搶來的，球是誰傳的、誰助攻的，以及守門員多少次守住大門為球隊化險為夷。
足球是最能集中體現合作精神的團體運動，張近東喜歡的德國隊無疑是把這種精神發揮得淋漓盡致，并作為球隊的靈魂延續了下來。“德國隊踢的不是足球，是團隊管理”，張近東說。
眼下，蘇寧已是零售業航母，從連鎖經營到互聯網轉型，再到智慧零售，張近東也把內部的組織管理方式由“高速列車”升級為“聯合艦隊”，將組織打碎重組。
連鎖經營時的蘇寧講究標準化，追求組織的克隆、復制、規模，人員需要服從、投入、執行，每節車廂不能獨立動，都要跟著總部走，由總部這個車頭推動；現在的蘇寧，伴隨著產業板塊的多元化，更像是聯合艦隊，總部是航空母艦，下面的每個單元都是獨立的軍艦和戰斗機群，要既能獨立作戰，又能有機整合、集團作戰。
零售模式在變，張近東的組織管理思路也在變。如今，張近東已在蘇寧內部建立100多個大團隊和4000多個小團隊，本著“事業部公司化、小團隊作戰、利潤中心制、內部市場化”四大組織理念正在高效運轉。
沒有任何一位企業家會排斥密切的團隊合作，但管理中的現狀卻是，不同的企業家選擇各異的路徑，特別是當企業壯大到一定規模時，向著更龐大也更復雜的方向進行組織管理的情況時常發生，張近東選擇了在龐大的體系里走向更多的小團隊，并把小團隊的力量重組形成更大的合力。
文章來源：經理人網